后疫情時代企業轉型發展系列記者觀察之二
供應鏈該“濟天下”還是“獨其身”

信息來源:南方電網報  發布時間2020-04-14

  新冠肺炎疫情全球累計確診人數超180萬,實現了人類不愿看到的別樣“全球化”。在這場全球化危機中,人類社會的方方面面都遭受重大打擊。經濟領域,全球范圍內不計其數的中小企業已經倒下;實力雄厚的跨國大企業大集團,即便沒有倒閉,也面臨經營業績下滑的嚴峻局面。

  其中,供應鏈斷裂是重要原因。全球化讓世界各地的聯系更緊密了,與此同時,科技的發展導致社會分工細化。兩者疊加的結果就是,產品的生產過程有了越來越多企業的參與,供應鏈變得越來越長。一旦其中任何一環出問題,整個鏈條就斷了。

  因此,在疫情等突發性公共危機事件發生時,全球化下行業供應鏈發生斷裂,幾乎是不可避免的事情。

  事實上,很多現代化企業,從產品生產到銷售一系列流程供應鏈都依靠其他企業,自己僅負責非常小而精的方面(諸如產品理念設計)。我們假設一種極端情況,充分近乎完全依靠其他企業的情形——稱之為“濟天下”,其供應鏈在疫情中遭受影響必然非常大。

  那么,與之截然相反,企業不融入全球化,完全“獨其身”,建立自己的供應鏈行不行?這樣自然能將公共危機帶來的影響降至最低甚至完全避免,但稍有常識的人都知道,這在現實世界里不可能實現。人類社會已完全融入全球化,在未來很長一段歷史時期,甚至可能永遠,再也無法回到“閉關鎖國”的時代。

  當然,兩種絕對性假設僅出于探討分析方便的需要,本文絕無意比較評定二者優劣,這種評定毫無意義,只為拋出一種分析問題的思路與君分享。因為在人類實際經濟活動中,企業絕無可能做到極端,其選擇都介于兩者之間,只是不同企業在天平兩端加在兩者上的砝碼重量不同。在制定相對長時段供應鏈管理規劃決策時,“濟天下”和“獨其身”的比重會相對固定,而在具體實操中,企業會根據內外部條件變化適當調整比重,做博弈。但無論如何,大的方向是很難在短期內改變的。

  畢竟,這是關于企業長遠發展的方向性問題。

  A 供應鏈越長越脆弱,似乎非斷不可

  2007年,離iPhone預定的上架時間還有一個月出頭。喬布斯揣著一臺樣機,告訴下屬:“我想要玻璃屏幕,這件事情必須在六周之內辦好。”

  初代iPhone屏幕原是塑料材質,裝在口袋里,粘著鑰匙容易產生劃痕,這是喬布斯所不能接受的事情。

  后來大家都知道,無劃痕屏幕做成了。《紐約時報》2012年報道稱,在iPhone生產流程中,美國海外生產的零件估計占總數的90%。高科技半導體來自德國和中國臺灣,內存來自韓國和日本,顯示屏和電路板來自韓國和中國臺灣,芯片組來自歐洲,稀有金屬來自非洲和亞洲,組裝的地點則是中國大陸。

  而組裝完成的iPhone,可銷往全球100多個國家。蘋果這家知名的跨國企業,詮釋著全球化浪潮中供應鏈“濟天下”的經典案例。在國際知名機構高德納(Gartner)一年一度發布的全球供應鏈25強的榜單中,蘋果成為唯一連續十年進入前五的企業。這份榜單是全球最有影響力的供應鏈企業排名。

  2019年榜單中,高德納獨立評選出5家供應鏈大師級企業,標準是在過去十年內有七次進入了榜單的前五。這是一個獨立于25強排名的頂級桂冠,蘋果毫無懸念在列。

  但是,隨著疫情的爆發和蔓延,強如蘋果的供應鏈,也面臨了巨大壓力。

  最近,《財經》雜志報道出蘋果公司動用產業鏈所有能調動的資源,加快iPhone12生產研發,以保障今年秋天能如期發布的消息。

  報道稱,一臺iPhone的出廠,需要經歷上千道工序,有一個環節跟不上,就會導致延期或減產。不少日韓的蘋果供應鏈公司減少供應,馬來西亞、印度的大量工廠也已經停工。

  還是以手機屏幕為例,英國《金融時報》報道稱,目前幾乎所有高端智能手機的顯示屏都是由三星和LG生產的。蘋果依賴這兩家公司供應其iPhoneX和iPhone11Pro機型所用的所有OLED智能手機顯示屏。此外,華為、谷歌高端智能手機也采用這兩家韓國電子集團的顯示屏。三星和LG兩家合在一起,生產了逾94%的智能手機OLED顯示屏。

  幾乎壟斷全球的顯示屏供應,都集中在韓國大邱龜尾工業園。疫情蔓延到此,園區2400多名員工被要求在家自我隔離,工業園面臨全面停產危機。在iPhone某些核心零部件的生產上,全球供應鏈比一般人想象的要脆弱得多。

  管中窺豹,可見一斑。當突發性公共危機事件發生時,幾乎鮮有產業可以幸免于難。

  汽車產業同樣如此。1月湖北各市封城后,全球汽車制造業遭受到強烈的沖擊。作為中國四大汽車生產基地之一,湖北公布的汽車制造業零部件企業數超過1000家。受豐田公司的管理經驗影響,全球整車廠普遍采用JIT精益管理,零部件庫存量極低,很多車企到了“無米下炊”的地步。

  韓國現代2月4日就宣布,因為在中國的線束制造商裕羅和京信暫停生產,現代汽車在韓國的7家汽車工廠將停工。

  時代的一粒塵埃,落在每個人身上都是一座山。當享受經濟全球化帶來利好的同時,企業也不得不承擔起突發公共危機事件帶來的風險。

  B 加大自主供應比重,這是一場零和博弈

  實際上,沒有哪一種選擇是無需承擔風險的。

  疫情中,我們也看到一些受沖擊相對小、甚至逆勢上揚的企業。

  我們以網購行業為例。平日里,阿里巴巴淘寶平臺,無疑是中國最大的平臺,前文提到的高德納(Gartner)全球供應鏈25強的榜單,阿里巴巴是2019年唯一上榜的中國企業。但是,在疫情的表現中,它卻不如京東。

  京東財報顯示:2019年第四季度凈收入為1707億元,同比增長26.6%,超過市場預期1667.2億元。全年凈利潤達到122億元,扭轉了上一年虧損25億元的局面。京東對今年一季度營業收入給出不低于10%增長的預期指引。

  與之相對,海豚智庫曾分析過疫情對阿里巴巴的業務影響,雖然外界普遍認為疫情對電商平臺發展有促進作用,但實際上每家短期表現并不一樣。阿里和拼多多都因為商家的供應鏈和物流中斷,導致至少一個月大部分業務訂單無法履約。預計第一季度,阿里巴巴核心電商業務因為物流限制,營收或將損失150—200億元。

  700多個倉庫、15萬名員工組成的獨立物流體系,讓京東在疫情中的表現獨樹一幟。實際上,物流管理正是企業供應鏈管理至關重要的一個方面。

  然而,斥重資打造的物流平臺,多年來曾飽受質疑。這一決定,正是不久前剛卸任法人代表的京東創始人劉強東,曾力排眾議定下的。

  劉強東曾這樣對下屬說:“我請你來不是證明我的決策是錯誤的,我請你來是把我的決策落實到位、執行到位!如果有困難,你要想辦法完成。”

  燒錢費時耗人工,京東長年的物流耕耘,換來了在公共危機事件來臨時的全身而“進”。“獨其身”還是“濟天下”?企業對于供應鏈管理的長期決策,選擇了其一,必然得犧牲其二,這是一種零和博弈。當天平一側的砝碼放得多了,另一側自然少了。

  如果從金融學的角度來看,建立自主物流供應鏈平臺,不失為一種應對長期危機風險的對沖策略,幫助企業在突發公共性事件中度過難關。當然,企業讓度的是平時的經營效應。

  我們無力評判,兩種策略孰優孰劣。這似乎是一個永遠也無法評判解決的問題。從企業角度來說,如何選擇平衡兩者比重,就是考驗企業管理者思維能力的時候。通常,做這種決定都是艱難的。

  企業管理者都希望“日常少燒香、臨時抱佛腳”,以尋求最大化經營效益。可問題是,當危機突至,“抱佛腳”已然來不及,因為沒有人能夠預測危機何時會來,以提早數日應對這只“黑天鵝”。

  總之,沒有哪一種策略能做到趨利避害。既然選擇了,無論利害都得承受。

  C 用理性頭腦修復斷鏈,頂住危機

  這次新冠疫情的爆發和蔓延,有其特別的一面。潛伏期長達14天、多數為輕癥的特點,實質上為防護提供了一定的準備時間。

  中國率先爆發之后,采用封城抗疫的堅決手段,為其他國家和地區贏得了寶貴的時間。然而,結果表明,那些遠離中國擁有空間和時間優勢的國家和地區,其應對疫情狀況甚至不如毗鄰中國的日、韓、新加坡等國,這也直接“成就”了疫情全球化進程。

  在經濟全球化、信息技術高速發達的時代,我們本以為信息會瞬間傳遞到地球的每一個角落,然而這并未引起人類足夠的警覺與重視。人類從信息中捕捉關鍵信息進而加以理性判斷決策的能力并未強化,非理性在這一刻體現得淋漓盡致。這一點觸發到供應鏈領域,鏈條中的各類從業者的選擇有待商榷。

  圖示:供應鏈中的長鞭效應

 

  管理學中有個概念——長鞭效應(或牛鞭效應),是對需求信息扭曲在供應鏈中傳遞的一種形象的描述。根據MBA智庫百科解釋,其基本思想是:在供應鏈上的各節點,企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或者供應決策時,需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上,產生逐級放大的現象。當信息達到最源頭的供應商時,其所獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差。由于這種需求放大效應的影響,供應方往往維持比需求方更高的庫存水平或者說是生產準備計劃。

  長鞭效應投射到疫情中的人類表現,相信很多人都經歷過這樣的場景:超市里很多菜品被一掃而空,短期內買不到。回想以往,我們就知道這種情形并不少見,比如板藍根、食鹽都搶購過。

  面對終端客戶的不理性需求,以利益為驅動的商家,當然是加緊生產銷售了,即便有官方聲音來辟謠,一時間都很難消退搶購潮。而當潮水退卻,市場將會形成巨大的經濟泡沫,產生次生危機。

  因此,無論是供應鏈末端的消費者,還是供應鏈中的企業,都要保持冷靜理智的頭腦,通過分析判斷市場真實的需求狀況,進而作出相應對策。當然,行文容易實際操作卻難得很。畢竟,市場是逐利的。

  因此,遇上經濟危機,政府宏觀調控“這只手”需要發揮更加重要的作用。從這次疫情各國政府的表現來看,中國政府憑借著強大的行政能力,對口罩等醫療物資采用強制性統銷手段,有力打擊市場囤積行為,穩定了市場。無獨有偶,早在上世紀1929—1933年的資本主義世界經濟危機中,美國總統羅斯福推行新政,擴張其作用范圍刺激就業、聯邦救濟,成功幫助國民度過危機。

  事實上,當面對突發性公共危機事件時,任何一家企業都是極其渺小而無力的,即便強如蘋果公司的供應鏈,仍舊面臨巨大壓力。只是較之中小企業,大企業家底更厚實,協調供應鏈上下游企業能力更強,能抵抗危機的時間更長。我們期盼著,它們能頂過去。

  南網傳媒全媒體記者 帥泉 劉杰

  ■他山之石

  疫情肆虐背后:明智的企業該怎么應對危機?

  一般而言,在關于疾病爆發和危機管理的組織思維中,重點是前期準備。近期一種致命的新型冠狀病毒突然出現,組織準備更是關鍵。近年來,許多公司成立了風險管理團隊,以制定應對大規模流行病的詳細應急計劃。這很必要,但遠遠不夠。當下環境復雜而不確定,伴隨著不斷演變的危機,最強大的企業不是那些簡單制定計劃的組織,而是那些具有持續感知和響應能力的組織。正如達爾文所指出的,適應性最強的物種就是最適者。

  那么,在流行病這樣的持續危機中,以下哪種組織會表現得更好?

  組織2顯然能夠更好地應對不斷變化、不可預測的威脅。從復雜性理論中可知,遵循一些基本的危機應對原則比制定詳細的先行計劃更有效。例如,在火災中,事實證明,“慢慢走向出口”這一條簡單的規則比復雜的逃生計劃能挽救更多的生命。

  我并非意指公司不應該有全面的風險緩解計劃。在關于供應鏈和內部組織的問題上,他們應該有詳細計劃以面對問題。例如,“如果一個部門出現問題,我們要作何反應?如果兩個部門都出現問題,我們將如何反應?我們有多余的計算機系統嗎?”但同樣重要的是,公司需要清楚,“我們將使用什么樣的實時感知和協調機制來應對我們永遠無法完全預見的事件?”

  公司不應該僅僅依靠專業的風險管理團隊來度過持續的危機。如果這個團隊出現問題,他們又該怎么辦?更重要的是,他們需要提高對變化快速評估的能力,并根據簡明的原則制定應對措施。這意味著公司需要從整個組織中分離一個全局化的組織人員網絡,該網絡能夠隨著事件的發展進行協調和調整,對組織內外的通信中斷以及物力和人力的損失等做出及時而適當的反應。(如果一個海外總部突然退出公司網絡,誰會介入?)該網絡需要快速循環經歷一個感知威脅、協調、響應,然后再次感知的過程。即使危機網絡的成員流動或退出,它也需要不斷地產出創造性的、協作性的、有紀律性的解決方案。

  這正是美國海軍陸戰隊遠征部隊所做的,非常有效。而海軍陸戰隊如此敏捷的一個原因是他們經常練習,公司也應該這樣做。比如說,一家公司可以建立一個全球分散、成員不斷變動的危機應對小組,每隔一個月花半天時間進行危機模擬。如果該公司亞洲工廠30%的員工退出,該集團要怎么做?如果美國關閉了邊境呢?團隊將如何應對“不可想象”的情況?我們的目標不是創建特定的規則來應對特定的威脅,而是在不可預測和快速變化的環境中實踐新的問題解決方法。

  對于表中描述的兩種組織,危機中的優勢將屬于那個能提升能力并且與業界其他企業,甚至是競爭對手緊密合作的公司。公司應該考慮將開源模式應用于危機應對。正如他們邀請合作伙伴和競爭對手共同開發創新產品一樣,他們應該試試共同制定的危機應對措施是否會比專屬的更好。如果他們在危機中失去某些能力,競爭對手也會失去其他能力,那么貿易和合作是否能夠實現雙贏?

  最后,許多公司的高層管理人員認為危機管理不是他們的工作,這就是他們雇傭風險緩解和安全專家的原因。但是,要創建一個在不確定性面前依然強大的組織,需要一種新的思維模式——這必須由上到下進行驅動。通過發展企業文化和應對機制以支持卓越的適應能力,企業相當于為自己接種疫苗,從而抵御一系列威脅,而不僅僅是流行病。在復雜和不確定的商業環境中,他們將變得更有彈性和競爭力。

  (摘自《哈佛商業評論》,作者 尼廷·羅利亞)

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